Expertise

Veel directies worstelen met de vraag hoe zij de aansturing van hun organisatie verder kunnen verbeteren. Er is vaak bij de directie een duidelijk beeld van waar de organisatie naar toe moet, maar het lijkt dat medewerkers hier niet eenduidig naar toe werken. Er worden regelmatig plannen gemaakt en men werkt hard, maar toch bestaat er ook onrust. Afdelingen onderling lijken niet optimaal samen te werken en ook vanuit klanten komen er van tijd tot tijd klachten, over levertijd of het eindresultaat sluit onvoldoende aan op de verwachtingen van de klant.

Dit gevoel van ontbrekende grip kan op verschillende gebieden spelen, mogelijk heb je het gevoel dat de kwaliteit van je producten of diensten te veel schommelt. Of je hebt een wens om de duurzaamheid van je organisatie te verhogen. Of je wilt zorgen dat jouw data en informatie goed beveiligd is. Mogelijk heb je het gevoel dat je op financieel vlak te vaak verrast wordt. In al deze gevallen is het raadzaam om te investeren in een management systeem. Een systematische aanpak waarbij je volgens een herhalende cyclus je organisatie aanstuurt. In veel gevallen kun je hier gebruik maken van een ISO systeem.

Voor veel mensen schrikt de ISO echter af. Is dat niet een systeem waar je eindeloze handboeken schrijft, maar er in de praktijk eigenlijk niets verandert? Dat is gelukkig ondertussen niet meer het geval. De afgelopen jaren is dit sterk verandert, waardoor verschillende ISO normen (waaronder kwaliteit 9001, duurzaamheid 14001 en informatiebeveiliging 27001) meer risico- en resultaatgericht zijn geworden. Verplichte documentatie is sterk teruggebracht. Hierdoor kun je je als organisatie richten op de kansen en risico’s in jouw omgeving en hier passende maatregelen voor nemen. De gestructureerde aanpak die hierin wordt geboden, zorgt ervoor dat je geen belangrijke aspecten van de bedrijfsvoering uit het oog verliest.

Deze management systemen werken op basis van een zogenaamde PDCA cyclus. In eenvoudigere bewoordingen betekent dit dat je planmatig werkt, nadenkt over hoe je het werk organiseert, regelmatig evalueert of jouw aanpak effectief is en bijstuurt waar nodig. Dit kun je zeer regelmatig doen (bijv. wekelijks zoals bij Lean organisaties veelal het geval is), maar ook als het minder vaak gebeurd (bijv. per kwartaal of per jaar) kan dit zeer effectief zijn. Door als directie eigen te maken om periodiek terug te kijken, krijg je meer inzicht in trends en zul je minder de neiging krijgen om op incidenten te sturen. Doordat je gedwongen wordt om vooruit te kijken en hier ook de omgeving en belanghebbenden in mee te nemen, zul je minder vaak voor verrassingen komen te staan. Tijdrovende incidenten nemen af, doordat deze vaker zijn voorzien en voorkomen. Hiermee wordt het mogelijk om meer regie te voeren op de eigen en de organisatie agenda. Bijkomend voordeel is dat de reputatie van de organisatie wordt verbeterd.

Bij de organisaties waar wij management systemen hebben geïmplementeerd zien wij een sterke verbetering van de besturingskracht en daarmee ook de resultaten van de onderneming. Vaak werken de principes van het regelmatig reflecteren op de effectiviteit en het bijsturen door naar andere disciplines binnen de organisatie. Het grote voordeel van de ISO normen is daarbij dat er al veel is nagedacht over de benodigde aandachtsgebieden binnen de organisatie.

Het implementeren van een management systeem aan de hand van een ISO norm zorgt voor een verbetering van het management. Daarnaast is certificering ook een duidelijk signaal naar de belanghebbenden. Je laat zien te voldoen aan een norm en je ook open te stellen voor toetsing door een externe objectieve instantie. Dit straalt een mate van vertrouwen en professionaliteit uit die over het algemeen sterk wordt gewaardeerd.

Daarnaast zijn deze systemen zeer goed te gebruiken in combinatie met de Lean (Six Sigma) methodiek. Doordat er gestructureerd wordt geëvalueerd, komen er regelmatig verbetermogelijkheden naar voren. Deze zijn aan de hand van Lean methodes vervolgens weer goed op te lossen.

Wil je als directie ook meer grip op je organisatie en minder sturen op incidenten of procesruis? Laten we dan een afspraak maken, samen bekijken we dan welke wensen er zijn en hoe wij daar het beste bij kunnen helpen.

Lean Six Sigma is een verbetermethodiek ontstaan in de maakindustrie. De afgelopen jaren wordt het wijdverspreid toegepast in dienstverlening. De methodiek helpt resultaten te verbeteren op het gebied van klanttevredenheid, efficiency, kwaliteit en medewerkerstevredenheid. Medewerkers worden gemobiliseerd om hun eigen processen voortdurend te verbeteren. Dit gebeurt binnen een pragmatische structuur. Hierdoor blijven verbeteringen gekanaliseerd richting de bedrijfsdoelstellingen en ervaart management grip. Medewerkers ervaren meer vrijheid en inspraak door naast hun primaire werkzaamheden ook verbeteringen door te kunnen voeren.

Lean is een managementfilosofie ontstaan bij Toyota. Het is ontstaan uit een niet aflatende focus op verbetering. De basis is gericht op proces stabiliteit, continue verbetering en respect voor de mens. Dit is tientallen jaren de managementfilosofie geweest bij Toyota in de periode dat zij uitgroeiden tot één van de grootste autoproducenten ter wereld met een geweldige reputatie op het gebied van kwaliteit. Deze groei en prestaties zijn met interesse gevolgd door de academische wereld en de consultancy branche. De filosofie en technieken die zijn toegepast zijn samengevat en verspreid onder de naam “Lean”. Ondertussen zijn hier allerlei vertakkingen ontstaan waarbij de filosofie en technieken verder worden toegepast op specifieke branches (bijv. Lean Services, Lean Startup, Lean Accounting).

Lean is als managementfilosofie vele malen krachtiger dan als incidentele toepassing van technieken. Dit vraagt echter een cultuurverandering. Cultuurveranderingen zijn per definitie langdurige trajecten die impact hebben op de essentie van een bedrijf. De vraag is dan ook of dit altijd gewenst of noodzakelijk is. Een verrijking van de organisatie met enkele elementen kan al voldoende zijn om gewenste doelen te bereiken. Daarnaast is Lean uiteraard teruggebracht naar een algemene aanpak. Om deze succesvol te verankeren in een organisatie is een vertaalslag naar uw organisatie noodzakelijk. Dit vraagt de nodige expertise, organisatiesensitiviteit en denkkracht van management en consultants. Een keuze voor enkel de toepassing van de technieken kan in sommige gevallen het beste aansluiten op de wensen van een organisatie. Het is goed om hier vooraf over af te stemmen, zodat verwachtingen overeenkomen met de latere resultaten.

Lean neemt de medewerker als belangrijkste verbeteraar. Hoe dichter medewerkers bij de klant staan, hoe meer gevoel zij hebben bij wat uw klant nu echt wil en hoe u daar op presteert. Door functionele scheiding van afdelingen, de traditionele manier van organiseren, is veel gevoel met de klant verloren gegaan. Lean brengt de focus op de klant terug. Vaak brengt een dag of weekstart bij een Lean verbeterbord medewerkers al weer verder bij elkaar. Door meer aandacht te vragen voor klanten en procesverbetering wordt al verbetering geboekt. Lean werkt volgens een verbetercyclus genaamd PDCA: Plan, Do, Check, Act. Vrij vertaald komt dit op planning en realisatie, gevolgd door een check of deze overeenkwamen. Act is gericht op effectieve verbetering van de planning dan wel de realisatie. Hierdoor wordt het proces steeds beter beheersbaar en bent u beter in staat om aan de verwachtingen van uw klant te voldoen. Daarnaast wordt bij Lean veel gebruik gemaakt van zogenaamde Kaizen events. Dit zijn bijeenkomsten van enkele dag(del)en, waarbij met een afdeling of proces een concreet probleem wordt geanalyseerd en opgelost.

Six Sigma is ook ontstaan in de maakindustrie. Het is een methodiek gericht op het terugbrengen van spreiding in procesprestaties. De klant staat nog steeds centraal en procesverbetering wordt gedreven vanuit data. De beste manier om dit toe te lichten is aan de hand van enkele voorbeelden:

Een fabrikant van bouten maakt deze een zekere breedte, bijv. 10mm. Deze zijn alleen nooit precies 10mm, soms zijn ze iets dikker en soms zijn ze iets dunner. Een kleine spreiding is geen probleem, de bouten passen nog steeds in de moeren. Wordt deze spreiding groter dan is dit wel problematisch. De bouten passen niet in de moeren of ze vallen eruit. Dit is ook het geval wanneer de bouten gemiddeld 10mm zijn (een extreem voorbeeld: de helft van de bouten is 5mm en de andere helft 15mm en geen enkele bout is naar tevredenheid van de klant).

Deze manier van denken heeft ook toegevoegde waarde in dienstverlening. Neem als voorbeeld het offerteproces. Wanneer klanten gemiddeld binnen 3 dagen offertes krijgen, lijkt dit een redelijk beheerst proces. Het kan echter zijn dat de helft van de offertes dezelfde dag zijn opgesteld en de andere helft na ongeveer 6 dagen. Hierbij zijn uw klanten op dag vier misschien al in zee gegaan met uw concurrenten.

Six Sigma wordt toegepast om onderbuik gevoelens van management en medewerkers te toetsen en te onderbouwen. Hier ontstaat een sterke wisselwerking met de Lean methodieken. Er bestaat een verwachting dat het ene filiaal beter presteert dan het andere, maar is dit ook echt zo? En als dat zo is, wat zijn dan onderliggende oorzaken die invloed hebben op de lagere prestaties. Analyse kan oorzaken van problemen naar voren halen en probleemgebieden scherper definiëren. Door een probleemgebied zo ver mogelijk af te kaderen is een oplossing goedkoper en effectiever te implementeren. Dit vraagt analytische vaardigheden en een nieuwsgierige, kritische instelling.

Six Sigma heeft daarnaast bijgedragen met een projectstructuur genaamd DMAIC. Dit staat voor

• Define: Maak duidelijk wat er in het project verbeterd zal worden
• Measure: Bepaal hoe groot het verschil is tussen de huidige en de gewenste prestaties
• Analyze: Analyseer het proces en kom tot de onderliggende oorzaken van het probleem
• Improve: Kom tot oplossingen die de onderliggende oorzaken wegnemen
• Control: Borg de gekozen oplossingen binnen de organisatie

Wat deze aanpak definieert is de focus op het meten en analyseren van de situatie. De oplossingen komen laat in het project en zijn een logisch gevolg van de eerder genomen stappen. Hierdoor komen effectieve oplossingen tot stand. Het vraagt echter wel de nodige discipline van management en projectleiders. Er moet gewaakt worden voor het implementeren van een “oplossing” als de onderliggende oorzaken nog niet bekend zijn.

Als laatste heeft Six Sigma bijgedragen aan de opbouw van de “Belt” structuur die wordt gebruikt bij Lean Six Sigma. Mensen getraind in Lean Six Sigma worden net als in de Japanse vechtsporten aangeduidt met een kleur band. Hierbij wordt dezelfde volgorde gehanteerd als in vechtsporten. Er is niet één internationale standaard voor de aanduiding, dus er zijn in verschillen tussen aanbieders. Globaal is de volgende gradatie te ontdekken:

• Yellow Belt: Basiskennis LSS
• Orange Belt: Bovenstaande, basis toepassing LSS, zoals Kaizen events en coaching bovenstaande Belts
• Green Belt: Bovenstaande, basiskennis statistiek en uitvoering van DMAIC projecten
• Black Belt: Bovenstaande, uitgebreidere kennis statistiek en uitvoering van complexe DMAIC projecten,
• Master Black Belt: Bovenstaande en programmamanager LSS

Lean Six Sigma is op dit moment een zeer populaire methodiek en wordt veelvuldig geïntroduceerd als een zeer effectieve manier om bedrijfsresultaten te verbeteren. Wij hebben in de praktijk nu veel situaties gezien waar de toegevoegde waarde direct duidelijk wordt, resultaten worden behaald en medewerkers veel enthousiaster in hun rol staan. Ondanks de vele Japanse en Engelse termen is het voor iedere organisatie terug te brengen tot een gestructureerde manier van gezond verstand en actiegericht verbeteren. Dat is waar Rippen Consulting u bij kan helpen en zich onderscheid van andere aanbieders van Lean (Six Sigma).